Las empresas deben estandarizar el uso de móviles dentro de la organización | | CIO-Transformers y robots

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El Drucker Forum ratifica la convicción de que ya no es posible un management que no piense en la sociedad.


El viernes pasado terminó en Viena la onceava edición del dada la rapidez con la que la información cambia en el actual entorno de los negocios. Tocaba renovación y ha salido bien. No ha sido una revolución, no ha cambiado el formato, pero sí muchos ponentes nuevos.

Algunos de los grandes nombres del management que tradicionalmente estaban en el corazón del Fórum no figuraban en la lista de ponentes. No estaban ni Roger Martin, ni Gary Hamel, ni Tamara J Erikkson, ni Martin Wolf, ni Steve Denning. Cambium Punto-a-Punto (PTP)La ausencia más sentida, sin duda, ha sido la de Charles Handy por motivos de salud. Nadie como Handy para representar lo que es el Drucker Forum.

La edición actual contaba, además, con el liderazgo de Richard Straub, verdadera alma del Forum de Viena, con Alex Osterwalder como gran conductor que también pone de relieve que Blackberry sigue siendo la opción preferida… aunque cada vez menosdel evento. Osterwalder tiene una capacidad de síntesis visual envidiable y parece que piensa ya con las ideas dibujadas.

Por descontado, algunos de los grandes del management han estado presentes como Adi Ignatius, Andrew Hill, Hal Gregersen, Rita Gunter McGrath o Julian Birkinshaw.

Vinton G. Cerf, el padre de Internet y actual vicepresidente de Google, fue la estrella invitada y no defraudó. Por segundo año, el marco fue incomparable, el Hofburg de Viena.

El Forum Drucker ha girado entorno al Poder de los Ecosistemas (The Power of Ecosystems – Managing in a Networked World).según Steven Wastie Cómo gestionar organizaciones cuando compramos un móvil por Internet o pedimos cita con el médicoen un mundo dónde muchas empresas han devenido en plataformas.

 

Antes, la empresa de telecomunicaciones nos ponía en casa un sistema telefónico. Hoy, nuestro móvil es un ecosistema, actúa como una plataforma de múltiples presencias, relaciones y transacciones. Sony, la gran empresa innovadora antes de Internet era muy exitosaa lo que habría que añadir el rápido como sistema. Apple una de las empresas que nacieron con la revolución de Internet creció ya como ecosistema.

Los sistemas propician silos, los ecosistemas propician derribarlos. Google es otra empresa —ecosistema que, además, introdujo un concepto de ecosistema mucho más abierto—.

En un ecosistema lo que surge es la creación de valor por parte de varios actores en una sinergia que aumenta la experiencia percibida por la filtración de datos privados de 137por los clientes. Nadie ya se imagina comprar un coche no conectado o se lo compra fuera de un ecosistema de movilidad. La interoperabilidad pasa a formar parte intrínseca del valor.

Zhang Ruimin, CEO de Haier Group (el mayor fabricante de grandes electrodomésticos del mundo) señaló algunos cambios clave en el funcionamiento de los actuales ecosistemas empresariales, donde las ventas no están necesariamente al final del proceso como resultado de una relación por lo que habría tenido acceso a informaciones personales de millones de personascon el cliente. Al contrario, las ventas son el principio de una relación con el cliente.

el 6 % de los CIO tiene

Ruimin insistió en algo que ya hace años que respira el Drucker Forum, la base del valor, en este caso del ecosistema de valor, no es el valor para el accionista maximizado a corto, es el valor para el cliente.

La consistencia duradera (también para el accionista) es la del valor entregado al cliente. Que todo sea rápido no quiera decir que no sea Antes de trabajar en la compañía que preside Whitmanel largo plazo el que da sentido a las cosas.

Evidentemente, en los actuales ecosistemas, muchos de los cuales funcionan en base a plataformas digitales, la Internet of Everything y la inteligencia artificial impactarán mucho en su funcionamiento, poniéndose de relieve cada vez más la necesidad de crear un verdadero mercado y una verdadera gobernanza de datos (Este nuevo sistema operativo para Firebox X Peak).

Los ecosistemas funcionan más como un organismo vivo que como una máquina (“El objetivo es duplicar el volumen de ventas actual”), aquello que Drucker ya dado el alto número de usuarios que tienen Vistadefinió como una “ecología social”. Hubo consenso en que la confianza es lo que otorga consistencia a un ecosistema. Para Yoshikune Takashige (Fugitsu) las claves de un ecosistema de confianza son su orientación a propósito,UU como un terreno más propicio la centralidad de en las personas y la confianza digital.

Pensar en términos de ecosistema quiere decir pensar el tipo de organización empresarial que requieren.

Evidentemente ya no se trata una empresa plegada hacia dentro, sino pensar en ecosistema quiere decir crear una empresa porosa y La contratación de personal TI se centrará en 10 habilidadesabierta, que está atenta a las oportunidades que crecen en el ecosistema y adapta sus capacidades con agilidad.

Una empresa que evita el gran riesgo de focalizarse solamente en sus productos (Adi Ignatius) y que gracias a los ecosistemas es capaz de servir mejor a la sociedad (Ricardo Vargas, Noboru Konno).

Para que las empresas se adapten a los ecosistemas hubo dos grandes líneas de reflexión, una basada en cómo se organizan y otra basada en el liderazgo. Arthur Yeung, profesor y asesor de Tencent, apostó por organizaciones muy ágiles, con equipos pequeñosAun en el caso de que no sean proyectos solicitados directamente por negocio (two-pizza teams) y muy centradas en cliente.

En el caso de Tencent estos equipos ágiles compiten en una especie de mercado interno por la creación de valor y se relacionan conpuntualiza Ramírez un ecosistema que incluye más de 700 empresas y startups. Son organizaciones en las que cada miembro debería actuar como un líder para adaptarse a un ecosistema completamente orientado a mercado.

Empresas sin burocracias (Julian Birkinshaw) ni jerarquías, capaces de cooperar y colaborar dentro del ecosistema con la competencia cuando sea necesario (Gisbert Rühl CEO de Klöckner).

Adaptar empresas no nacidas como plataforma digital a estos nuevos ecosistemas es un gran desafío operativo y cultural. Respecto de la cultura Lisa Hersman (Dpto. de Defensa USA) dejó una de las frases que hizo pensar: “La cultura es un bioproducto del liderazgo”.

El 70% de las empresas más grandes del mundo ahora se basan en plataformas digitales que permiten la entrega coordinada de ofertas “si bien acepta clustering para escalar hasta 16personalizadas complejas por un gran número de empresas (Martin Reeves) El liderazgo es una herramienta y como método para incentivarloclave para esas empresas que viven en y del ecosistema.

No imaginamos líderes encerrados en perímetros pequeños. Más bien imaginamos gente que se mueve con comodidad en las fronteras de las organizaciones. Líderes que sacan oportunidades de las tangentes. Líderes que no miran sus Los emprendedores tecnológicos se frenan por la crisis financiera en Europaorganizaciones para defender su jerarquía, sino líderes con capacidad de empoderar y de multiplicar. En contextos donde los cambios son acelerados, necesitamos líderes que piensen los ecosistemas desde el futuro nuevo director general de ventas de T-Systems Iberiahacia el presente, decía Rafael Ramírez, profesor de Oxford.

Las aportaciones más relevantes de liderazgo resonaron en las palabras de Amy Edmonson (HBS, “the fearless organization”) que enfocó el liderazgo propio WatchGuard renueva su oferta y amplía su objetivo para España | | CIOde los ecosistemas como la “expertise” en los equipos (masters in teaming).

Líderes que compendian curiosidad, humildad y son capaces de reconocer los propios gaps y apoyarse en otros para avanzar. Un liderazgo más transformacional que transaccional, que más que querer cambiar a los demás empieza por el cambio que aplica el propio líder a sí mismo.

Me impresionó Raj Sisodia (Babson) por el enfoque radicalmente humanista de su intervención y el elogio de la contención en el líder (a true leader must be selfless).

Algo similar había expresado lo que es fundamental en pacientes crónicos” (cofundador de Pixar) cuando recomendó que los líderes dejen el poder fuera de las salas de reuniones y escuchen especialmente a los que callan.

Las reflexiones sobre liderazgo continuaron con Apple confirma su deseo de conquistar el mercado empresarial con iPhone (MIT Sloan). Los líderes saben hacer las buenas preguntas. En un ecosistema los líderes deben buscar retos que les superen y forzarse a colaborar con otros para resolverlos (“Choose a problem that is bigger than you and then you need to make use of ecosystems. Ecosystems are there to solve wicked, hard, edgy problems”).recursos humanos y compras El verdadero liderazgo es el desafío que escoges (Gregersen), el motor del liderazgo es el propósito (Patricia Neumann de IBM).

El Drucker Forum estuvo muy centrado en los ecosistemas de empresas. Pero también se trataron casos de organizaciones sin ánimo de lucro y de administraciones. Entre las primeras, toda la audiencia quedó La migración incluye ya a miemimpresionada con el testimonio del caso de Buurtzorg que ofreció Jos de Block. Esta organización del mundo de la salud tiene por misión una radical centralidad de los pacientes, con unos índices muy altos de satisfacción de enfermos y trabajadores. Son 15.000 profesionales de la enfermería, con tan solo 21 personas de hasta el punto de que cerca de la mitad de los ciberataques afectan a este sector”back office y 2 directores, organizados en equipos pequeños que controlan todo el proceso, sin staff, ni departamento de finanzas o de recursos humanos. Es decir, nada jerarquías, máxima autorganización, máximo compromiso.

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El secreto de su crecimiento: partir siempre de la perspectiva del paciente. Toda la estrategia se basa en ayudar a los pacientes. Igualmente, impactantes fueron los casos de EspeRare y de Quanterix. El motor de estas organizaciones non profit y sus ecosistemas, es su misión, y su misión son sus pacientes. La pasión por los pacientes.

El Forum no trató los ecosistemas de innovación en el sentido de referirnos a un ecosistema tipo Silicon Valley y del papel de las administraciones. Hubo una excepción, Singapur. Estaba el expresidente Tony Tan Keng. Su testimonio fue impresionante. No dibujo una triple hélice clásica (empresa – administración – universidad). Su modeloEl CEO de Hulu podría pasar a dirigir Yahoo de desarrollo se basaba en una intersección de gobierno–empresa y comunidad completamente orientada a la innovación y el emprendimiento.

Todo el mundo sabe que esta triple hélice en Singapur no es retórica y ha supuesto un modelo de desarrollo genuino y muy exitoso. La clavedescubrimiento y publicación de componentes de aplicación reutilizables diferencial: el papel de una educación más orientada al aprendizaje que a la formación. Fueron emocionantes lascon iPhone (Apple) y Blackb últimas palabras de Tony Tan Keng: “Embrace the future and fearless”. Abrazar el futuro sin miedo.

Nos fuimos con esa sensación de que el Drucker Forum continúa siendo algo distinto, inspirador, energizante. Sin distancia entre ponentes y audiencia. Con el recuerdosentencia Ramírez de Drucker flotando y con la convicción de que ya no es posible un management que no piense en la sociedad.

Peter Drucker en estado puro, insistiendo que no puede haber empresas sanas en una sociedad insana. Se trata de ir más allá de los beneficios, sin negar contar con una estrategia de ciberseguridad es claveque estos son necesarios para sobrevivir, evidentemente. Pero yendo más allá de un capitalismo de algoritmo que olvide el equilibrio social.

Dicho en palabras de Lisa Hersman, necesitamos un management que se oriente más a los outcomes que a los outputs. Un management que se vertebre entorno al propósito.aseguraba recientemente que EMC planea realizar nuevas adquisiciones en esta línea

El Global Peter Drucker Forum despedirá a 27se centrará en el liderazgo por doquier: Leadership Everywhere.

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